本はこちら。Googleの人事周りの思想についてまとまっている。
- 作者:エリック・シュミット,ジョナサン・ローゼンバーグ,アラン・イーグル,ラリー・ペイジ
- 発売日: 2014/10/17
- メディア: Kindle版
文化と戦略
企業を立ち上げる時には企業文化を明確にするべき
- 一度できた企業文化を変更することは難しい。
- 大切なものは何か、信念は何か、どんな存在になりたいのか。を尋ねる。
- 会社のミッションは本音を書こう。
- できたビジョンは繰り返し伝える。
オフィスは狭い方がいい
- オフィスの広さを重視する文化はやめる。
- 狭い場所での交流によってクリエイティブになる。
- 一人になれる時間もしくは場所の提供は重要。
- 社員同士の交流を増やすことによってアイディアが生まれる。
能力主義について
- 一番偉い人の役割は、自分のアイディアが最も優れたものでないとわかった時には邪魔をしないように身を引くこと。
- 異議を唱える文化。異議を唱えることを義務にすることで、言いやすい雰囲気づくり。
- マネージャーは最低7人の部下を持つべし。
チームについて
- 小さなチームにするべき。
- 一番影響力の大きい人を中心にして組織を作る。
- 一番優秀な人材により多くの責任を与える。
- 悪党はすぐに退治せよ。
- 悪党は誠実さの欠如から生まれるが、ディーバは個人とチームどちらも成功させたいと思っている。これを簡単に排除してはいけない。ここの見極めが重要。
働きすぎについて
- 燃え尽き症候群の原因は働きすぎではなく、自分にとって本当に大切なことを諦めなければならなくなった時に起こる。
- 責任と自由を与え、決定権を持たせる。自分にとって好ましい働き方を考えてもらう。
- しっかり休暇を取るべき。休暇を取る人間が必要不可欠な人間であったなどということはありえなくするべき。代わりの人を用意する。
イエスの文化
- ダメは会社が活気を牛なた証。
- なるべく頻繁にイエスと言うような文化を作る。
仕事は楽しくあるべき
- 同僚と一緒に笑ったり、仕事をすることの楽しさが重要。
- 楽しさはあらゆるところから生まれてくる。
- 許されることの境界を広げておくことで、楽しさが生まれる余地が上がる。
リーダーはついてこい！の姿勢
- 平等精神を身を以て示す。情熱が欠かせない。会社を大切だと思うべき。
事業計画は間違っていて当然
- その計画をどうやって修正するかが重要。
- また、やっているうちにわかるだろうという考え方を好む。
- 事業計画の基礎を明文化すること。
- 顧客の要望に応えるより、顧客が思いつかないような、あるいは解決できないと思っていた問題へのソリューションを提供するのだ！
組み合わせ型イノベーション
- 現在ある技術を組み合わせてイノベーションを起こす。
- 面白いものを見つける
- 小さな問題の解決策に注目し、その適用範囲を広げる方法を考える。
- 技術的なアイディアを元にプロダクト戦略を立てる。
採用は一番大切な仕事
組織より人
- その人に見合うポストがあるかないかに関わらず、優秀な人材を採用する。
- 人材は会社の最も重要な資産だが、メンバーを採用する仕組みを見直す必要がある。
群れ効果
- 最高の人材と一緒に働きたい人が集まってくるのでその人を採用すれば良い。
- 採用の基準を思い切り高くし、世間にアピールする。
情熱について
- 情熱があることが優秀な人の特徴。
- 自分が興味あることについて永遠に語ることができる傾向。
- 情熱を追求するスタイルを真剣に聞くべき。
ラーニングアニマルを採用する
- 頭脳ゲームで対戦したくない相手、自分より優秀な人間を採用するべし。
- 「何を知っているか」よりも「これから何を学ぶか」が重要。
- 学習を続け、それを楽しむ人間。
- 過去に同じような仕事で実績を上げた人を選びがちだが、専門能力よりも知力を優先するべき。
面白い人間を採用する
- 一緒に話をしていて楽しいか。
- いい人である必要はない。または好きになれる人間とは限らない。面接するときには先入観を意識して客観的にみる。
発掘
- どのような候補者を探しているか、明確に定義する。
- 絞りを広くして、当たり前の候補者以外（将来性を見る）からも適任者を探す。
- 優れた採用文化を醸成する第一歩は、候補者を発掘する上で採用担当者が果たす役割を正しく理解すること。
- 候補者の発掘は採用担当者の独占的業務ではない。
- 全社員が一人ずつ優秀な人を連れてくればいい。
面接のスキルは最も重要
- きちんとした面接をするには自分の役割を理解し、候補者の履歴書を読み、何を聞くかを考えなければならない。
- 候補者が答えるのに苦労する質問を投げかける。
- バックグランドを聞くときは、そこから何を学んだかを説明してもらう。
- 自分も相手から見られていることを意識するべし。
- 相手が的を射た質問をするかどうかも見てみよう。
- 面接の時間は30分でいい。
採用の仕組みづくり
- リーダーシップ、職務に関する知識、全般的な認知能力、らしさ。
- 意見ではなくて、データに基づいて採用する。
- 一人ではなくて、委員会の承認などを経て採用する。
報酬について
- 最高のプレイヤーには十分な報酬を支払うべき。
- 最初は低いところから始めるべき。というよりも他の惹きつける要因を探した方が良い。
優秀は人間を引き止めるには
- 全力で引き止める。
- 特別任務を与えて、日常に刺激を与える。
- 新しい挑戦を求めているときは組織がそれに合わせる。
退社について
- 相手の話をよく聞く。
- 会社の代弁者に立つのではなくて、相手の立場に立つ。
- クビを言いつける必要のある人間は最初から採用しなければ良い。
意思決定
正しい意思決定とは
- 正しい選択をすることだけに集中してはいけない。判断に到達するプロセス、判断を実行に移す方法も重要。
- 結果がわかっていても、決定に至るまでが大事。
データに基づいで判断する
- 意見ではなく、データに基づく。データを参加者に見せる。
- まずはデータに基づいて事実をしっかりと抑えることが重要。
正しい判断とは最高の判断であり最低限の妥協案ではない。
- 出席者全員がイエスと言っても全員が合意したとは限らない。
- 最適解に到達するには、出席者が自分の意見や反対意見を述べなければならない。
- 特に静かな人、発言していない人を指名しよう。
- 間抜けな変化球を投げて、意見を言うのことに抵抗をなくす。
意思決定者はプロセスを管理する。
- 期限を設定し、プロセスを取り仕切る。
- 行動志向とは、ある行動をとるか正しいか確信が持てないなら、一番いいのは実践してみて 結果に応じて軌道修正すること。
- 意思決定の数は減らすべき。また関与する人数も減らすべき。
どちらも正しい
- 相手の行動を変えたいなら、説得力のある主張をするだけではなく、相手のハートに触れなければならない。
- どちらも正しいと言うことによって、自分の意見を受け入れてもらえたと感じてもらう。
悪い知らせをリーダーに伝えやすくする
- 情報伝達プロセスがきちんと機能している必要がある。
- 辛い真実をトップに報告しやすい環境を作る。
- 反省会を行う。誠実なコミュニケーションを行う。
- 直接経営陣に厳しい質問を匿名でできるようなシステムを作る。
会話は重要
- 新入社員にはリーダーの方から手を差し伸べる必要がある。
- 会話のきっかけづくりをどんどん行う。
コミュニケーーションは過剰であるべき
- リーダーは常にコミュニケーション過剰になるべき。
- コミュニケーションは重要なテーマを強調するものか。
- 面白いコミュニケーションか。
- 心を込める。
- 正しい相手に届いているか。
- 新しい職務についたら部下の人となりを知り、信頼を勝ち取る。周囲を笑顔に。
